破局“双困”：头部物业从“四保”向家装局改突围

新闻来源：家居最前瞻

房地产主业不兴，物业收费又承压。

万科、保利、金地等头部房企的物业公司，正在从传统的“保安、保洁、保绿、保修”服务，大举进军家装后的局旧改市场。

这不仅仅是物业公司增加几个新的零售、碎片化业务那么简单，其背后有着深刻的商业逻辑和行业背景。

较早涉足社区局旧改业务的房地产关联企业为绿城服务，然后是金地地产、万科地产等。

绿城旗下的品牌绿城房屋4S早在2017年就成立，专注于房屋零星维修、局部改造、房屋翻新等服务，是较早以社区化模式布局局旧改赛道的企业之一。该品牌通过社区店态服务，聚焦厨房智能化改造、卫浴适老化改造等场景，为存量房用户提供针对性解决方案。

金地物业也是比较早涉足社区局旧改、维修业务的房企物业，家居最前瞻记得是2021年，前期他们通过自行设立楼盘入口处的独立装饰公司，自主尝试做新装、旧改业务，但效果有限。后期为了破局，金地物业调整策略，改为开放引入外部专业家装公司来主导运营，自身负责资源引荐，双方以分成机制达成合作，实现共赢。

为什么物业公司要这么做？

这可以说，也是不得已而为之打造的“第二增长曲线”。

1、主业承压，寻找新增长点

随着房地产市场从“增量开发”转向“存量运营”，房地产开发主业增速放缓。

作为房企“现金牛”的物业板块，必须寻找新的利润增长点，支撑地产公司的可持续发展。有人气的地方就有生意的想象空间，后家装市场的容量巨大，是理想的突破口，尤其是未来一二线城市快速步入老龄化社会。

2、天然的优势和场景

物业公司掌握着最精准的业主数据，知道哪些房子到了需要装修的“年龄”，哪些业主有局改、维修的需求。这是任何外部家装公司都无法比拟的。

相比于陌生的外部公司，业主对长期服务的物业公司，有一定的信任感。

当然，结合家居最前瞻调研看，北方地区国企聚集的地方，物业公司和业主之间的关系紧密，更有利于开展家装后市场的局旧改业务。

华东、华南、西南等民企较多的地方，物业公司和居民关系不融洽的地方，物业涉足局旧改业务，合作信任感比较弱。

物业的优势在于，挟地盘以令外部局旧改公司进驻。如果打通物业协同的关系，社区局改店的线下进驻推广，就能充分享有“最后一公里”的便利性，物业就在小区里，响应速度快，沟通成本低。对于维修、清洗这类紧急或琐碎的需求，具有无可比拟的便利性。

尤其是，在装修前后涉及到手续审批、施工噪音、垃圾清运、电梯使用等，都需要物业批准和协调配合。

3、挖掘社区“富矿”，提升单客价值

一二线城市中高端的老旧社区，居民的局旧改消费力更强劲，比如广州天河区、常州武进区、上海普陀区静安区等核心主城区的大中型楼盘，居民入住率和出租率高，消费意愿强。

物业公司如果能转型升级为社区提供专业化、多元化的的社区翻新生活服务，深度挖掘业主的价值，从“收物业费”的关系，转变为“提供全方位家庭服务”的伙伴，物业公司将会比贝壳找房的优势都明显。

4、响应政策号召

国家正在大力推进城市更新、老旧小区改造。物业公司切入旧改和家装领域，正好契合了这一政策方向，能够获得政策支持。

主要业务模式构成

绿城、万科、金地......等物业公司开展的业务通常包括：

局改刚需业务，比如厨房、卫生间翻新，墙面刷新，地板更换......等。

旧改刚需业务，比如现在的广州全运会前夕，可以有积极参与政府主导的老旧小区综合改造服务，为各主要干道的老旧社区提供整体焕新方案。

高频维修服务，比如家电、水电、门窗、家具......等日常维修，这是最基础、最高频的需求。

高频清洗服务，比如 家电清洗（空调、油烟机）、地毯清洗、水管清洗、门窗清洗......等。

截至目前，物业公司在以下三方面还需要补强：

一是品牌化运作。通常会成立一个独立的子品牌，如万科的“万物云·朴邻家装”、保利的“星云灯塔”等，以专业形象出现。

二是标准化服务。强调流程标准化、价格透明化，以消除传统家装行业“坑多、水深”的痛点。

三是供应链整合。利用集团采购优势，整合建材、家居供应链，降低成本，保证质量。

物业转型局旧改的优势和挑战

从零售端来说，物业具有天然流量优先拦截的效应，如果专业高效能做好，为业主提供更便捷、更可靠的家装选择，解决了“找小工不放心，找大装饰公司要价高”的痛点。

对于物业公司来说，如何在做好物业便民服务的同时，搭建起第二营收增长管道，增强事情居民的服务消费粘性，实现了从“管理者”到“服务集成商”的转型？

此外，如果物业公司能够做好家装后市场的规范化和标准化，不仅可以抢占那些没有专业力、口碑力“马路游击队”的生存空间，还可以抢先一步分流一部分贝壳等房产中介的流量。

当前，物业转型做社区局旧改，还面临以下三大挑战：

一是专业能力构建。家装产业链长、环节多、专业性强，物业公司需要组建专业的设计、施工、供应链和监理团队，这不是一朝一夕能完成的。

二是管理与品控。如何管理好外部的施工队，如何平衡好“管理者”和“服务商”的角色？当施工队与邻居发生纠纷时，物业能否公正处理？确保服务质量和用户体验的一致性，是巨大的挑战。一旦出现质量问题，会反噬物业公司品牌沉淀用户信任。

三是各路人马的充分市场竞争。需要面对传统家装公司、定制家居转型社区局旧改公司、互联网家装平台（如啄木鸟、土巴兔...等）以及贝壳圣都等房产中介公司等线上、线下多渠道的激烈内卷式竞争。

小结一下，万科、保利、金地等物业公司纷纷进军社区家装市场，是物业行业从基础服务向资产管理和生活服务深度转型的一个标志性信号。

可以说，这是物业公司的“二次创业”，是重新定义并延展“物业服务”的边界。

未来，一个优秀的物业公司，不仅是一个好的“小区管家”，更可以定位为值得信赖的“家庭生活服务解决方案提供商”。

物业公司能够转型升级成功，关键在于能否真正建立起超越传统家装公司的专业力、品控力和用户体验感。